隨著社會的發(fā)展與醫(yī)學(xué)的進步，管理已成為醫(yī)院發(fā)展的主題，而發(fā)展就需要有不斷的管理創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是創(chuàng)新的源泉，是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，是每個管理者都應(yīng)具備的。人們觀念的變化往往孕育著重大的創(chuàng)新機會。更新管理觀念，使其在管理思維中得到優(yōu)化、固化，是引領(lǐng)管理創(chuàng)新的必由之路。我院護理工作自2008 年以來，實施護理管理觀念的“五個轉(zhuǎn)變”，管理效能顯著提升。

　　“五個轉(zhuǎn)變”

　　1.1 實現(xiàn)由靜態(tài)管理到動態(tài)管理的轉(zhuǎn)變

　　護理管理存在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)象。不用動態(tài)的眼光去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，坐等問題上門，缺乏主動服務(wù)意識，僅依靠靜態(tài)管理難以及時發(fā)現(xiàn)臨床護理操作、服務(wù)規(guī)范、病情觀察等方面的問題，從而不利于及時改進和優(yōu)化控制流程。而對過程管理和控制的缺失，只注重“結(jié)果”的管理方法是片面的和不穩(wěn)定的，有可能導(dǎo)致管理失控。實施動態(tài)管理，一是護理部每周二、四到科室跟早交班、小提問、掃床、床旁交班、基礎(chǔ)護理、護理技術(shù)操作等，通過過程參與，能及時發(fā)現(xiàn)存在問題與缺陷，及時指導(dǎo)，可立即糾正改進。若需要優(yōu)化流程或全院統(tǒng)一時，就召集護士長會，經(jīng)討論后形成文件下發(fā)。如參加護士長組織早交班，可觀察護士長的組織能力、表達能力，護士儀表著裝和精神面貌，護理文書記錄質(zhì)量等； 參加床旁交接班，可了解護士觀察病情、處理能力，交接班流程是否流暢、高效，護士長發(fā)現(xiàn)問題的能力，基礎(chǔ)護理質(zhì)量等。如在參與交班發(fā)現(xiàn)ICU 護士交接班內(nèi)容繁瑣、程序混亂、內(nèi)容凌亂，導(dǎo)致有漏交接內(nèi)容，但交班時間卻又長達1 h 余。針對此，護理部制定床旁交接班流程，進一步規(guī)范和優(yōu)化流程，使護理工作更加高效。二是護士長、總責(zé)護士每天與危重、一級護理患者三見面，了解掌握危重患者的病情變化、護理措施，宣教效果，心理狀況等，檢查督導(dǎo)護理措施的落實； 各班護士嚴(yán)格落實分級護理巡視制度； 責(zé)任護士則每天要對自己所管理患者鞏固健康宣教知識，按照護理程序不定時查房進行責(zé)任管理。

　　1.2 實現(xiàn)由被動管理到主動管理的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)管理以健全的規(guī)章制度為“綱”，護士需要認(rèn)真被動執(zhí)行，成為機械護士，如此易弱化護士工作熱情，減弱執(zhí)行力度，降低管理效果。轉(zhuǎn)變到主動管理，一是建立護理部、護士長、總責(zé)護士三級質(zhì)量控制系統(tǒng)； 科室建立質(zhì)量控制小組，設(shè)置文書質(zhì)量控制組、消毒隔離質(zhì)控組等。根據(jù)護士的特點，編入科內(nèi)質(zhì)量控制組，使人人參與管理，人人成為管理者。二是建立質(zhì)量控制獎勵機制。鼓勵護士長、護士積極主動管理，倡導(dǎo)自主管理，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化護理管理措施和服務(wù)內(nèi)涵。如護士及時發(fā)現(xiàn)病情變化或及時有效處置挽救了患者生命，杜絕醫(yī)療差錯事故的發(fā)生，給予獎勵護理管理分5 分，并直接與科室獎金掛鉤。三是健全護士績效考核制度。把護士的德、才、能、績納入績效考核內(nèi)容中，實行每月量化考核、評價，并與獎金掛鉤實施獎懲。

　　1.3 實現(xiàn)由單向管理到互動管理的轉(zhuǎn)變

　　轉(zhuǎn)變護理部垂直管理，不與其他部門相聯(lián)系的觀念。一是加強護理橫向與縱向的溝通與互動。如后勤服務(wù)人員進行禮儀培訓(xùn)時，護士可一同參加； 外出參觀發(fā)現(xiàn)他院的信息化建設(shè)的優(yōu)勢和新觀念時，就及時與相關(guān)部門建議； 由護理部每季組織2 ～ 3 個科室互動交流或游戲，增進護士彼此間感情，加深了解，加強業(yè)務(wù)技術(shù)交流，為建立和諧護理團隊，提高全院護理管理效能奠定堅實基礎(chǔ)。二是組織和參與護理病例討論。針對復(fù)雜病例，由護理部邀請?？浦魅位蜥t(yī)師、藥師及相關(guān)護士長、護士參加討論。根據(jù)患者病情及護理難點，要求科內(nèi)組織病例討論，充分調(diào)動和激發(fā)護士的學(xué)習(xí)熱情。三是成立護理會診專家組、技術(shù)指導(dǎo)組，通過?？茣\，技術(shù)指導(dǎo)，把時間、人力、物力資源充分利用起來，可以實現(xiàn)資源整合，資源共享。如PICC 專業(yè)護士可為他科提供技術(shù)服務(wù)； 壓瘡護理、管道護理等，都可以通過會診來強化和推動科室護理水平，提高規(guī)范和專業(yè)度。

　　1.4 實現(xiàn)由強制性管理到疏導(dǎo)和啟發(fā)式管理的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的強制性管理在現(xiàn)階段已不合時宜，只有采取多樣化的管理方式，才能達到預(yù)期效果。一是把剛性管理與柔性管理有機的結(jié)合，通過疏導(dǎo)和啟發(fā)能更好地執(zhí)行規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范。實行賞識管理，營造人文化管理氛圍，能動地賞識別人，用賞識的手段去發(fā)現(xiàn)、喚醒、激勵護士身上隱藏著的巨大潛能。護士出現(xiàn)差錯，通過啟發(fā)、教育幫助其分析認(rèn)識，尋找方法，積極控制。二是在全院營造“非懲罰”性管理氛圍。如針對護士長夜查房發(fā)現(xiàn)問題采取不扣分的管理方法，只需要提醒，開出改進通知單，督導(dǎo)措施的落實，避免了因夜查房之間產(chǎn)生的矛盾和畏難情緒； 主動上報差錯的科室，不扣分，不懲罰，及時糾正后，不影響評優(yōu)評獎。三是在管理手段上，采取加分管理法。在管理手段上以正向激勵為主，遇到問題可以進行實地調(diào)查分析，不應(yīng)武斷處理，管理中對護士的尊重是至關(guān)重要的。如每季度評選優(yōu)秀護理組，并給予加分，使護士更加重視正向行為的重復(fù)，從而逐步減少負(fù)面行為的發(fā)生醫(yī)學(xué)教，育網(wǎng)|搜集整理。

　　1.5 實現(xiàn)由小質(zhì)量觀到大質(zhì)量觀的轉(zhuǎn)變

　　轉(zhuǎn)變護士傳統(tǒng)操作觀念及質(zhì)量觀念，護士不僅應(yīng)熟練、規(guī)范完成打針、發(fā)藥等操作治療，還應(yīng)把以人為本理念，細節(jié)服務(wù)融入其中，使患者能感受到專業(yè)服務(wù)的精氣神，有良好的心靈感受。一是在服務(wù)上要求護士淡妝上崗，規(guī)范著裝，禮貌用語，服務(wù)細化，操作人性化等，把“一切為了病人”的服務(wù)理念納入到患者的全程護理服務(wù)過程中。如術(shù)前術(shù)中健康宣教是否到位，出院指導(dǎo)是否有針對性，患者對護理全程是否滿意，操作是否熟練，減輕疼痛等。二是扎實做好病危、一級護理以及孤寡患者的基礎(chǔ)護理，通過體貼入微的基礎(chǔ)護理，拉近距離，密切護患關(guān)系。三是實行陪送檢查、導(dǎo)診服務(wù)?；颊咄獬鰴z查由專職護士陪送檢查，以確保檢查過程中的安全，減少因患者不熟悉環(huán)境延誤檢查時間。

　　觀念的形成是一種文化與知識的積淀，對于管理者而言，應(yīng)著眼醫(yī)學(xué)發(fā)展前沿，不斷更新、轉(zhuǎn)變與社會發(fā)展，人們需求相適應(yīng)的管理觀念。2008 年以來，我院患者服務(wù)態(tài)度滿意率達98%，收到護理感謝信、表揚信100 余封，有8 人因堵漏醫(yī)療差錯獲加分； 操作考核，理論考核達100% 通過。科室由2007 年1 個科增加到2009 年10 個科，有4 個科室獲評優(yōu)秀護理組。通過“五個轉(zhuǎn)變”在護理管理中的應(yīng)用，護士長的科學(xué)管理、團隊文化建設(shè)、資源共享的意識明顯增強，管理能力與水平明顯提升，實現(xiàn)護理管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和人文化。